Năm mới, suy ngẫm về phương cách “làm mới” doanh nghiệp

Năm 2008 là năm có quá nhiều biến động lớn về kinh tế, tài chính toàn cầu và từng tế bào của nó – các DN. Bước sang năm 2009, bối cảnh kinh tế, tài chính sẽ còn nhiều khó khăn và thách thức hơn đang chờ đợi, đòi hỏi DN tìm tòi những phương cách “làm mới” hữu hiệu nhất để vững vàng vượt qua khủng hoảng, tạo đà phát triển chiến lược. TCTC giới thiệu những phương cách “làm mới” và những vấn đề trọng yếu liên quan mà DN cần quan tâm để chuẩn bị tốt cho hành trình gian nan sắp tới.

Mấy năm trở lại đây, khi nền kinh tế phát triển với tốc độ cao, quá trình tích tụ, tập trung các nguồn lực để mở rộng, nâng cấp và về quy mô và chất lượng doanh nghiệp (DN) đã diễn ra trên diện rộng. Đồng thời, việc "cắt gọt" những bộ phận kém hiệu quả hoặc ít có quan hệ và tác động tới bộ phận chính yếu cũng được DN mạnh dạn thực hiện. Người ta bắt đầu nhắc nhiều tới "tái cấu trúc DN”, “tái lập DN" "cải cách DN”, "đổi mới" DN, mua bán, sáp nhập, thâu tóm, chia tách DN…Theo nghĩa nào đó, việc “làm mới” ở nhiều khía cạnh và cấp độ khác nhau đang ngày càng được DN chú trọng.

Khi nào cần “làm mới”?

Trên thực tế có nhiều tình huống buộc lãnh đạo DN phải xem xét "làm mới" DN. Có những triệu chứng rất dễ nhận thấy như doanh số giảm bất thường, thị phần thu hẹp, thất thoát tài sản, hoạt động trì trệ…hay những biểu hiện liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh như các bộ phận phối hợp kém, chính sách kinh doanh không rõ ràng, chất lượng sản phẩm không ổn định, công nợ nhiều, tồn kho cao, khách hàng khiếu nại nhiều hoặc ngày càng giảm sút…Có những triệu chứng lại không trực tiếp tác động đến SXKD, nhưng có ảnh hưởng gián tiếp như cán bộ, nhân viên làm việc không có mục tiêu, động lực rõ ràng; cấp quản lý bị cuốn vào giải quyết sự vụ; nhân sự thay đổi liên tục, cơ chế phân quyền kém…Tất cả những dấu hiệu kể trên đều có thể được xếp vào loại những triệu chứng của “hạ tầng cơ sở" trong DN.

Bên cạnh đó, còn có những triệu chứng thuộc về "thượng tầng kiến trúc của DN" rất khó phát hiện do nguyên căn không gắn nhiều với hoạt động kinh doanh hàng ngày. Đó là sự thiếu vắng các cuộc họp cấp cao bàn về quản trị chiến lược; DN không có triết lý kinh doanh hay tầm nhìn, giá trị cốt lõi, văn hóa DN; lãnh đạo DN không quan tâm chú trọng mục tiêu dài hạn và chiến lược phát triển lâu dài, mà nặng về những mục tiêu ngắn hạn…

DN sẽ phải tự phát hiện và đánh giá những biểu hiện bất thường phát sinh, phân loại và kết luận loại "triệu chứng" của bệnh tật là thuộc "hạ tầng cơ sở” hay “thượng tầng kiến trúc" để xác định phương thức chữa trị đắc dụng.

Những mô hình “làm mới” DN

Khi gặp một hoặc một vài triệu chứng đã nêu trên đây, DN cần thực hiện những thay đổi căn bản để hoạt động hiệu quả hơn. Có nhiều kịch bản "làm mới" khác nhau nhưng dù lựa chọn kịch bản nào thì phương cách mà DN lựa chọn cũng sẽ thuộc vào một trong những phương cách cơ bản "làm mới" DN sau: "tái cấu trúc"(Restructuring), "tái lập” (Re-engineering) và "tái tạo” (Recreating); hoặc là sự kết hợp giữa chúng.

Trên thực tế, không ít chủ DN còn chưa phân biệt rạch ròi hoặc nhầm lẫn giữa các loại hình làm mới DN nói trên theo hướng cho rằng tái cấu trúc là cải cách DN tận gốc, là đổi mới DN triệt để. Hễ đề cập đến những giải pháp cải cách, đổi mới DN là lại nói về tái cấu trúc. Trong khi đó, tái cấu trúc được hiểu chỉ là quá trình tổ chức lại, sắp xếp lại DN nhằm tạo ra thể trạng tốt hơn cho DN, thực hiện tốt hơn những mục tiêu đề ra, nền tảng chiến lược của DN không hề thay đổi. Thể trạng tốt hơn của DN là nhờ vào sự sắp xếp= lại, tổ chức lại toàn DN hoặc sắp xếp lại, tổ chức lại một hay một vài mảng bộ phận. "Tái cấu trúc toàn diện” bao trùm hầu hết các lĩnh vực như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quí trình; các nguồn lực khác của DN. "Tái cấu trúc cục bộ" diễn ra tại một hay nhiều mảng của DN (tài chính, nhân sự, bán hàng, sản xuất…) nhằm nâng cao thể trạng của bộ phận đó.

Còn tái lập là quá trình đổi mới sâu hơn, là quá trình thiết kế lại tận gốc các quy trình trong DN, đặc biệt là các quy trình kinh doanh nhằm giúp cho DN hoạt động hiệu quả hơn. Mục tiêu của tái lập là tạo ra những quy trình mới hoàn toàn nhằm giúp DN hoạt đông hiệu quả hơn nhưng vẫn dựa trên những nền tảng chiến lược đã định. Việc thiết kế lại tận gốc các quy trình trong DN trong hầu hết trường hợp đòi hỏi phải rà soát và tổ chức lại các tổ chức bộ phận của DN cho phù hợp với quy trình mới. Tái tạo – mô hình "làm mới" DN ở cấp độ cao nhất- là việc “làm lại" toàn diện và toàn bộ “phần cứng" và "phần mềm" hiện tai cũng như tương lai của DN.

Sau tái tạo, mọi bộ phận và quy trình trong DN đều thay đổi toàn diện, dựa trên những nền tảng chiến lược hoàn toàn mới. Một quá trình tái lập đúng nghĩa và trọn vẹn phải bao gồm tối thiểu nhất ba nước chính là tư duy lại; thiết kế lại và xây dựng lại. Tư duy lại là đánh giá lại về môi trường, thị trường và DN; bao hàm việc nhìn nhận lại các yếu tố vĩ mô như chính trị, pháp lý, kinh tế, xã hội, công nghê…trong mối quan hệ với DN; nhìn nhận lại dung lượng của thị trường, mức tăng trưởng, xu hướng tiêu dùng, phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm năng và hiện tại, sức ép từ khách hàng, sức ép từ nhà cung cấp, thương hiệu, hệ thống phân phối…; và nhìn nhân lại mọi vấn đề thuộc chính bản thân DN bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống quản trị, các nguồn lực, hoạt động, quá trình…Tuỳ thuộc vào kết quả của tư duy lại mà DN sẽ tiếp tục quy trình tái tạo tiếp theo hoặc tạm thời ngừng, cũng có thể quay về tái cấu trúc hoặc tái lập nếu có hiệu quả hơn. Trong một số trường hợp, DN lựa chọn đổi ngành nghề, loại hình hoạt động; hoặc tạm thời án binh bất động.

Nếu kết quả tư duy cho thấy DN cần tiếp tục quy trình tái tạo thì DN sẽ thiết kế lại, nghĩa là định lại toàn bộ bức tranh tổng thể và chi tiết về chính DN mình: từ triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu và chiến lược, các chuẩn mực đạo đức, hành vi, văn hóa DN…cho tới cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý điều hành, các hoạt động, quá trình, các nguồn lực…trên cơ sở những phân tích trong quá trình tư duy lại trước đó. Xây dựng lại là bước tiếp theo của thiết kế lại, là một quá trình lâu dài và gian khổ, đòi hỏi thống nhất ý chí và quyết tâm cao của lãnh đạo cũng như toàn thể cán bộ, nhân viên. Kết quả của quá trình này phu thuộc vào rất nhiều yếu tố, từ mọi yếu tố đầu vào của DN đến quy trình quản trị, quá trình kinh doanh, quy trình phối hợp, chính sách đãi ngộ,...nên đòi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng, ban, bộ phân và sự hỗ trợ của những nhà tư vấn chuyên nghiệp.

Như vây, tái cấu trúc sẽ phát huy tác dụng khi chữa trị những triệu chứng mang tính ngắn hạn, tạm thời và bề mặt của "hạ tầng cơ sở” trong DN. Tái lập, tái tạo là giải pháp mang tính triệt để hơn, tạo ra những bước ngoặt lớn cho DN. Tái lập, tái tạo là giải pháp hữu hiệu khi xuất hiện những căn bệnh của "thượng tầng kiến trúc" trong DN. Cũng cần hiểu rõ rằng vấn đề không chỉ dừng ở việc xác định đúng bênh tật và tìm ra đúng thuốc chữa vì liều lượng dùng thuốc đối với thể trạng khác nhau của từng bệnh nhân - DN là khác nhau, không thể áp dụng đại trà và máy móc. DN cần xác định rõ "bệnh sử" và dự tính trước những rủi ro xảy ra trong quá trình “làm mới" để chuẩn bị phòng ngừa tốt các “phản ứng phụ”, “nhờn thuốc", sợ “đau” mà bỏ cuộc giữa chừng... – là những rủi ro dễ gây những "tai biến” khôn lường.

Tích cực “làm mới” – con đường tất yếu của DN Việt Nam

“Làm mới” theo nghĩa tái cấu trúc, tái lập và cả tái tạo không phải là những việc chưa từng có tại Việt Nam. Tuy nhiện, ý chí "làm mới” của các chủ DN nước ta chưa cao nên chưa chủ động, nhất là với các DNNN. Song, dù còn bị động, quá trình "làm mới” DN vẫn luôn đã, đang và sẽ tiếp tục diễn ra. Nhờ đó, nền kinh tế mới có động lực tăng trưởng.

Theo thống kê sơ bộ, hàng năm nước ta có thêm khoảng 50.000 DN mới thành lập. Theo logic tự nhiên của nền kinh tế, các DN đã tồn tại phải tự đổi mới để giữ vững và tăng cường vị thế hiện tại của họ, đồng thời cũng sẽ có một tỷ lệ nhất định DN trong số mới thành lập đó phải được tự lập và tái tạo khi kịch bản đưa ra tại thời điểm thành lập không phù hợp với thực tế diễn ra. Trong đó, mua lại, thâu tóm và sáp nhập (ở đây gọi chung là M&A) là phương cách phổ biến mà DN mới muốn hoặc bắt buộc lựa chọn. Đặc biệt, đối với những DN có nguy cơ phải giải thể phá sản thì đó có lẽ là lối thoát tốt duy nhất để tái sinh. Với những bất ổn của nền kinh tế quốc gia và toàn cầu hiện tại và trong tương lai gần, có thể dự báo rằng M&A sẽ là một hoạt động tiềm năng trong những năm tới về cả mặt số lượng, hình thức và lĩnh vực. Cùng chung nhận định trên, Cục Quản lý cạnh tranh (Bộ Công Thương) đã từng cho rằng hoạt động mua bán DN (M&A) sẽ tăng trưởng với tốc đô 30 – 40%/năm

Các DN ngoài quốc doanh là bộ phận DN khá tích cực về cả tái cấu trúc, tái lập và khi cần thiết, họ cũng sẵn sàng tái tạo DN mình. Rất nhiều DN ngoài quốc doanh đã thực hiện tái lập, tái tạo chính DN của mình bằng M&A hoặc lựa chọn hợp tác với các đối tác chiến lược nhằm tạo ra nền tảng mới cho hoạt động kinh doanh của mình. Việc tích cực tìm tòi nghiên cứu để lựa chọn chiến lược mới, tầm nhìn mới chính là điểm nổi bật của những DN "biết làm ăn" và thực sự chính nhờ tầm nhìn chiến lược rõ ràng, dài hạn đã được lựa chọn hợp lý, họ đã chứng tỏ được sự chủ động, vững vàng trong SXKD cả khi môi trường kinh doanh thuận lợi hay bất lợi.

Còn đối với khu vực công, có thể nói, thời gian qua hoạt động tái lập, tái tạo đã diễn ra khá rầm rộ về mặt hình thức ở chính khu vực DNNN. Theo chương trình đổi mới và cải cách tổng thể diễn ra từ hơn 15 năm nay, các DNNN cũng đã tiến hành tái cấu trúc, tái lập và cả tái tạo DN. Các DNNN đã được sấp xếp đổi mới lại rất nhiều về hình thức, số lượng DNNN ngày càng được cắt giảm đáng kể, việc ra đời hàng loạt các tập đoàn và tổng công ty nhìn bề ngoài cũng có thể coi là sự tái lập, tái tạo của DNNN nhưng thực chất lại không phải như vậy. Trong một vài năm gần đây, chính các tổng công ty 91 là những chủ thể trong nước tiên phong thực hiện những hoạt động quản trị công ty liên quan đến sắp xếp, chuyển nhượng cổ phần, phần vốn góp của công ty trong quá trình cổ phần hoá, sắp xếp, giao, bán khoán công ty nhà nước để hình thành các tập đoàn theo mô hình công ty mẹ - con. Tuy nhiên, những gì mà các tổng công ty 91 đã thực hiện có lẽ vẫn chưa phải là giải pháp tự lập, tái tạo cơ bản và triệt để.

Điều cần chú ý là khi lựa chọn giải pháp tái cấu trúc thì phải thực thi các biện pháp đúng với bản chất của tái cấu trúc, khi lựa chọn giải pháp tái lập, tái tạo, thì phải thực thi các biện pháp đúng với bản chất của tái lập, tự tạo, chứ không thể lựa chọn giải pháp tái lập, tái tạo mà gọi biện pháp đi kèm lại không triệt để hoặc chỉ dừng lại ở mức độ tái cấu trúc. Đổi mới DNNN vừa qua, dù tên gọi thế nào, về thực chất, vẫn nghiêng về tái cấu trúc hơn là tái lập, tái tạo DN.

Chúng tôi cho rằng với những biến động lớn của nền kinh tế, dù là tăng trưởng nóng hay suy thoái tuột dốc và đình trệ, kết hợp với sự chậm cải tiến, đổi mới cục bộ cũng như diện rộng trong nhiều năm của tất cả các loại hình DN của Việt Nam, nhất là đối với các DNNN, thì liều thuốc phổ biến nhất sẽ phải là tái lập và tái tạo.

Mặc dù việc tái lập, tái tạo là cần thiết với rất nhiều DN thuộc mọi ngành kinh tế của nước ta nhưng trong năm 2009, có thể thấy khối ngành dịch vụ đòi hỏi phải được tái lập tái tạo mạnh nhất. Ba năm qua, hàng loạt các ngân hàng và công ty chứng khoán được mở ra nhưng tới nay nhiều công ty hoạt động với lợi nhuận không đủ bù đắp chi phí. Cùng với lộ trình hội nhập và theo những cam kết về mở cửa thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam khi gia nhập WTO, các DN loại này càng ngày càng gặp khó. Vì vậy, tất cả các công ty chứng khoán và công ty kinh doanh bất động sản, cùng một số ngân hàng thương mại đang lâm vào tình cảnh khó khăn chỉ còn lối thoát duy nhất là tái lập và tái tạo chính DN mình. Sẽ có nhiều công ty chứng khoán, công ty kinh doanh bất động sản và một vài ngân hàng nhỏ buộc phải lựa chọn M&A để thoát khỏi tình trạng thua lỗ. Bên cạnh đó, việc mở cửa thị trường bán lẻ hàng hoá từ 01 /01 /2009 sẽ khiến năm nay là cột mốc khởi đầu cho làn sóng "làm mới" toàn diện các DN thương mại - bao hàm cả tái cấu trúc, tái lập và tái tạo.

Cuối cùng, quá trình "làm mới" bằng phương cách này hay phương cách khác không chỉ là con đường tất yếu của các DN dịch vụ mà còn là con đường tất yếu của mọi DN, trong mọi ngành nghề, từ nông nghiệp đến các ngành công nghiệp bởi nhìn chung các DN Việt Nam còn hoạt động chưa thực sự hiệu quả. Có nhiều nguyên nhân: do sinh sau đẻ muộn nên bé nhỏ về quy mô, non yếu về mọi mặt so với các DN quốc tế (đối với khu vực tư), yếu kém trong quản lý và sự trì trệ có tính lịch sử, hay sự khiên cưỡng trong việc sắp xếp đổi mới (đối với khu vực công),…Hầu hết các ngành kinh tế phải đánh giá lại những lợi thế tự nhiên và lợi thế lịch sử của mình, các nguồn lực, những điểm yếu kém cốt lõi, để xác định tầm nhìn mới, chiến lược mới, phù hợp với môi trường cạnh tranh, hội nhập quốc tế.

Một số điểm cần chú ý khi “làm mới” DN

Trên thực tế, có những doanh nghiệp quy mô lớn thực sự: vốn chủ sở hữu hàng trăm tỷ đồng, doanh số hàng ngàn tỷ đồng, nhân viên hàng trăm hàng ngàn người, tuy nhiên hiệu quả cuối cùng là các tỷ suất lợi nhuận còn chưa cao. Khi đó, chủ DN được tư vấn và hiểu rằng, với tầm nhìn và chiến lược đúng đắn hiện hành, DN của họ cần được tái cấu trúc cục bô hay toàn diện, hoặc tái lập một vài công đoạn kinh doanh. Các DN loại này có thừa "lực”, để tài trợ cho việc tái cấu trúc, tái lập đó, bên cạnh đó, về ý thức chủ quan họ cũng sẵn sàng bỏ bộn tiền thuê một công ty tư vấn về để khởi xướng và dẫn dắt quá trình tái cấu trúc. Vậy mà, suốt mấy năm qua, DN phải "loay hoay” mãi với chuyện tái cấu trúc mà chưa thoát ra được.

Thường là sau khi được vẽ lại sơ đồ tổ chức, viết lại quy chế tổ chức hoạt động của các phòng/ban, viết các bản mô tả công việc, các quy trình tìm việc,. tạo ra sản phẩm cuối cùng là một bộ tài liệu đồ sộ, dày dặn với đầy đủ các “hướng dẫn”, “quy trình”, "quy phạm”…và được chuyển giao cho lãnh đạo doanh nghiệp một cách rất đỗi trang trọng. Sau đó, theo "bài bản", DN săn đón các công ty “săn đầu người", bỏ ra những khoản lớn để chiêu dụ nhân tài về nhằm thay thế, "nâng cấp” bộ máy nhân sự cho phù hợp với tổ chức mới, chức năng, nhiệm vụ mới, và những bản mô tả công việc mới.

Việc hoàn thành một "bộ hồ sơ” dày dặn đó và tuyển dụng mới nhân sự ấy cũng kéo dài suốt một, hai năm (với công ty nhỏ có thể ngắn hơn). Thế nhưng, chỉ vài tháng sau, bộ tài liệu hầu như đã bị “xếp xó”, các "nhân tài” mới thì lần lượt ra đi. DN lại trở về với những con người cũ, thói quen và cách làm cũ. Vấn đề nằm ở đâu ? không nhẽ chủ DN lại phải lần mò tìm kiếm nhà tư vấn khác ? Điều đáng lo ngại là tồn tại không ít những DN quy mô vừa và lớn đã và đang hăng hái "làm mới” như vậy. Còn những DN nhỏ đôi khi việc “làm mới” lại "hình thức" hơn nhiều bởi toàn quy trình kinh doanh chìm vào một cái bóng duy nhất của chủ DN - người mà thông thường, công việc kinh doanh thường nhật đã choán hết tâm trí và thời gian, sức lực. Kinh nghiệm và thực tế tại các DN đã thực hiện quá trình "làm mới" thành công cho thấy quá trình "làm mới" của các DN cần chú ý một số vấn đề sau:

Một là, cần khẳng định rằng chính DN bao gồm lãnh đạo các cấp và nhân viên của họ là những người hiểu DN của mình nhất, họ phải là người khởi xướng và dẫn dắt quá trình làm mới DN. Tổ chức tư vấn là đơn vị chuyên nghiệp về phương pháp thực hiện, có thêm lợi thế đặc biệt nhờ sự khách quan, độc lập so với những người bên trong DN. Vì vậy, bộ hồ sơ tư vấn đưa cho có dày dặn và “bài bản” tới mấy, mà không xuất phát từ chính thực tế của DN thì DN không thể và không bao giờ vận hành theo được. Cần hiểu rõ ràng rằng tổ chức tư vấn chỉ là người cố vấn, hướng dẫn phương pháp và phản biện cho DN trong quá trình "làm mới" để đạt kết quả tốt nhất. Người hiểu về DN thì mới soạn ra được các quy chế, quy trình phù hợp với DN, đồng thời mới tự nguyện tuân thủ chúng. Loại quy chế, quy trình vừa thiếu phù hợp, vừa có tính áp đặt từ bên ngoài sẽ khó có tính khả thi, chưa kể "lợi bất cập hại”.

Hai là, sự khác biệt giữa các phương cách "làm mới" đòi hỏi phân định rõ: tái cấu trúc là “nâng cao thể trạng” của "hạ tầng cơ sở” của DN, nên chỉ thành công nếu đã được dựa trên nền tảng của một "thượng tầng kiến trúc” phù hợp. Nếu “thượng tầng kiến trúc” có quá nhiều bất cập, sai sót, việc củng cố "hạ tầng cơ sở” chỉ càng làm cho doanh nghiệp thêm sa lầy, không thể đi tới kết quả tốt đẹp mong muốn. Chữa bệnh không chỉ nhìn vào triệu chứng mà còn dựa vào căn nguyên. Không thể bắt tay ngay vào quá trình làm mới DN khi chưa tiến hành một cuộc khảo sát toàn diện và chuyên sâu để "định bệnh", "chọn thuốc". Cuộc khảo sát cũng không thể chỉ dừng lại ở các yếu tố thuộc về “hạ tầng cơ sở”. Hạ tầng cơ sở - những cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành, các hoạt động và quá trình, các nguồn lực…là các cơ cấu và cơ chế phục vụ cho “Thượng tầng kiến trúc”- những yếu tố chiến lược của DN như triết lý kinh doanh, sứ mệnh, hoài bão, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, hành vi, văn hóa doanh nghiệp, các mục tiêu, định hướng chiến lược, chiến lược công ty.

Nếu chiến lược sai, thì dù có cơ cấu, cơ chế và nguồn nhân lực tuyệt hảo, doanh nghiệp cũng sẽ thất bại nhanh chóng. Trong trường hợp này nếu DN chỉ "vẽ lại” sơ đồ tổ chức - là phần ngon mà không nhìn thấy yếu tố quyết định là vấn đề chiến lược - phần gốc. Mặt khác, trường hợp phải “tái lập”, “tái tạo”, cần rà soát kỹ càng cả “thượng tầng kiến trúc" và "cơ sở hạ tầng", rà soát phát hiện và chữa trị những "căn bệnh" của riêng mỗi khu vực, cũng như những “căn bệnh" phát sinh từ sự kết hợp thiếu nhuần nhuyễn giữa chúng.

Ba là, nhân tố đặc biệt quan trọng quyết định sự thành bại của quá trình “làm mới" là ý chí đổi mới và sự nhất quán của lãnh đạo DN. Trong chữa bệnh, nhất là với những “ca bệnh nặng", việc chữa khỏi hay không không chỉ phụ thuộc vào bác sỹ mà quan trọng hơn cả là ý chí của bệnh nhân. Tái cấu trúc hay tái lập, tái tạo phải được bắt đầu bằng việc “tái lập chính mình” của chủ DN - cấp lãnh đạo cao nhất của DN. Phải có điều này mới thay đổi được nhận thức và có được quyết tâm “xới” lên mọi ngóc ngách của DN để tìm ra những loại căn bệnh ẩn dưới nhiều hình thức, nhất là trong rất nhiều trường hợp, bệnh của DN lại có nguyên nhân sâu xa từ người lãnh đạo.

Bốn là, quá trình "làm mới" DN cả bề sâu và bề rộng trong những năm tới sẽ là làn sóng mạnh mẽ đối với các DN thương mại - làn sóng sẽ thúc đẩy sự phát triển của những DN chuẩn bị tốt cho môi trường kinh doanh mới và nhấn chìm những DN còn lại. Vì vây, giai đoạn này DN cần chú trọng hàng loạt vấn đề cốt yếu để quá trình làm mới DN đem lại kết quả mong muốn: Phân tích và xác định rõ những nhân tố đầu ra, đầu vào cơ bản của DN như nguồn lực và năng lực; sản phẩm/dịch vụ; khách hàng và thị trường; mức độ tăng trưởng và các chi tiêu mục tiêu dài hạn khác; các tiềm năng của DN; Nghiên cứu kỹ pháp luật về DN (chủ yếu là hệ thống văn bản về Luật DN, Luật DNNN, Luật Cạnh tranh, Luật Đầu tư), nhất là các quy định liên quan đến thị phần của Luật Cạnh tranh 2004, để thực hiện tái lập, tái tạo đúng quy định của pháp luật.

Năm là, dựa vào bên ngoài để cải cách toàn diện DN đang là hướng đi được nhiều DN lựa chọn để tránh nguy cơ tan vỡ do lạm phát và tình trạng chứng khoán phát triển không ổn định trong giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên, hướng đi này đòi hỏi DN phải thấu hiểu những nguy cơ do chọn sai đối tác không xác định rõ lợi ích dài hạn, hoặc quy trình hợp tác không rõ ràng hoặc thiếu những điều khoản tự bảo vệ. Hơn nữa, DN có thể chuyên sâu trong lĩnh vực hoạt đông nhưng khó có hiểu biết đầy đủ cần thiết trong những lĩnh vực khác. Vì vậy, không chỉ trong tự cải cách, "làm mới” mà khi hợp tác với bên ngoài, cần sử dụng tư vấn chuyên nghiệp theo một loại hình hợp tác và cần phải có chuyên gia pháp lý theo sát quá trình hợp tác.

Sáu là, cần dự tính được mức độ tác động của việc “làm mới" DN tới tất cả các nhân tố cơ bản và ngược lại, phải dự tính được những nhân tố cơ bản trên tham gia như thế nào, chỉ tiêu hoá như thế nào, để tác động lại quá trình làm mới DN sao cho đạt kết quả tốt hơn. Cần phải dự tính trước sự tác động của quá trình làm mới DN tới các yếu tố trên để chủ đông dẫn dắt chúng theo hướng có lợi nhất. Kinh nghiệm cho thấy, văn hoá DN, nguồn nhân lực, thương hiệu, giá trị thị trường của DN và các giá trị vô hình khác là những nhân tố có thể bị tác động nhiều nhất khi DN “làm mới". Những câu hỏi cần phải trả lời là nhân công phản ứng thế nào - tích cực hăng hái ủng hộ hay hững hờ, thậm chí bỏ việc hàng loạt (chia ra nhân công thường và nhân sự cao cấp); văn hoá DN được vun đắp hay xói mòn; thương hiệu DN có chắc mạnh lên không, và giá cổ phiếu của DN sẽ biến động trong ngắn hạn và dài hạn ra sao…Dù "làm mới” theo phương cách nào chăng nữa, mọi diễn biến tích cực hay tiêu cực cần phải được tính toán, lên kế hoạch thì quá trình "làm mới” mới có hiệu quả như mục tiêu định ra.

  Về trang trước    Bản in    Gửi email    Về đầu trang

Ý kiến của bạn:

  Về đầu trang